2020年的疫情大环境下让很多人感到焦虑;裁员、降薪、低欲望等社会问题发生在周遭。当前我国租赁市场方兴未艾，企业提供的租赁住房占比低，租赁企业盈利模式尚未形成，市场格局尚未稳定，与发达国家租赁企业相比，从专业运营、盈利模式、金融手段等方面都有较大的差距，恒城永昶集团学习发达国家成熟租赁企业的发展经验为打造长租行业排头兵提供了坚实的基础。
发达国家租赁市场成熟，为企业快速发展提供了土壤
纵观美国和日本的长租公寓市场，我们发现有三种代表型的上市公司：自持集中型、自持分散型、托管型。前两种出现在美国市场，市值最大的两家公司为AVALONBAY(AVB)和AMERICAN
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RENT(AMH);最后一种出现在日本市场，市值最大的是大东建托(DAITO)。其中盈利能力最好的是自持集中式的AVB，税前利润率为29%，其次是托管式的大东建托，纯租赁业务的税前利润率为3.6%。自持分散式的AMH只有1%。
通过对美国长租公寓板块6家集中式公寓公司的综合研究我们发现，稳定的自持集中式公寓运作模式包含以下几个特点：
1.自己持有90%以上的物业 ，顺应周期进行物业的获取和出售。
2.物业获取方式以自主开发为主，占6成，收购占4成，持有资产周期在4年以上，开发类资产占总资产比重为9.5%。
3.资本结构上股权融资与债权融资比例约为1:1，平均资产负债率46.1%。
拥抱资本&拥抱产业链
从美国和日本两种比较成功的商业模式可以看到，长租公寓领域要成就可持续的盈利模式有两个可行的方向：
1.拥抱资本做自持，通过物业的增值获益
2.拥抱产业链将租赁业务作为入口，通过产业链业务获取超额利润都是可行的方向。
而这两种商业模式需要的核心能力是有差别的。拥抱资本端需要的核心能力是资本运作能力和对周期的深度理解能力，拥抱产业链的模式则需要相当的平台管理和协同能力。可以说无论哪种模式要做到成功都是有相当门槛的。
找到价值空间，抓住成本结构
在当下住房租赁市场快速发展之际，恒城永昶积极学习发达国家成功经验，集团囊括了公寓运营、酒店管理、装饰装修、配套餐饮、娱乐和家具家电等多项业务，形成了服务、管理、运营、供应链闭环。恒城永昶的商业版图已经能够满足公寓行业从收房、装修、消费到租后服务及衍生需求的几乎所有环节。
形成自建自营并有能力输出管理的多层次公寓品牌。旗下以大城小屋、创邑尚居、滨舍公寓、小屋智趣构建适合多人群租住的长租公寓种类，以资本撬动，不断扩大业务范畴形成业务闭环的资产运营模式。
在"当下的冲击"中，恒城永昶开始尝试重构价值体系，用雄厚的实力、基础去做，审慎地经营寻找着租赁价值空间，夯实基础，强化内功。
引领实业升级的1+N理论
恒城永昶集团创新实践引领实业升级发展的1+N理论，将房屋租赁服务升级痛点，定义为"1"，通过打造智慧化、可持续的公寓管理体系，以获得更好的消费体验;而将其他主力实体服务场景，定义为"N"，通过标准化的服务消费，加速推动消费升级。
恒城永昶集团将1+N理论划分为四个层次，以技术层为驱动，自建智能化线上房源管理SaaS系统，辅助业务层为主力，以房屋租赁市场为服务升级的抓手，打造整个生态层，从而实现会员生态流量管理体系，最终以为使命层为核心理念，领导整体发展。
追求区域经营最大化，改造当期业务去提升经营效率
住房租赁在国内市场的定位基本是低毛利现金流型业务，满足用户固定地点的定时性需求。收入来租金收入、增值收入等，经营成本主要是去化库存体系的效率和人工的成本。
恒昌永昶存量经营的核心，是追求小区域内供给最大化。租赁的有效距离有较明确的边界，超过有效边界，就需要做新的供需关系。城西的房子再好，也与城东工作的我没太大关系。租客能续签，是其需要时，体验不错、区域有可供的选项足够多。
我们聚焦当期经营为主，用不亚于任何人的努力改造当前出租效率。扎根吃透一个区域，分散集中化，提升流量的有效性和提高客单价。将线上和线下获客高效的整合，提高运营端变现的能力。
打造产业链上下游强整合，获取规模利润
经过两年多的业务演进和发展，恒城永昶已经形成了以托管租赁为平台入口贡献稳定现金流，以装饰装修等增值业务业务为利润中心，餐饮、娱乐、酒店业务为增值引擎的产业链协同模式。租赁业务成为一个平台和入口业务,起到带动产业链发展和协同盈利的作用，而非单独作为利润中心存在。
恒城永昶以高度配合的平台管理和协同能力打造全产业链的模式，则需要。持续做大并且保证持续盈利，恒城永昶在走一条先拥抱产业链再拥抱资产的发展路径，在这个过程中催生或者衍变分化出很多专注做单个领域的专业化的公司，例如装修、家政、搬家、餐饮等等。
打造增值服务，体现服务价值
拥有强大的体系能力才能从客户的内部价值链去做服务。恒城永昶打造客户内部价值链，客户从租赁到产品，一直到使用产品的每一个价值环节。
恒城永昶在未来发展将实践不是让客户适应产品，而是在解决客户适应房子的过程中去进行价值创新。不断地延迟客户适应时间，为持续的服务价值创造出能产生关系的点，提升客户的忠诚度与粘度，将企业和客户从服务关系变成战略伙伴关系。
未来恒城永昶与客户之间是一种战略性的关系，而不再是一种所谓的交易关系或者服务关系。是租客、是业主、是合作方的单个角色已经模糊，从交易关系到服务关系，从服务关系变成战略合作伙伴关系，双方是一个互相成长的关系，能更深入地走下去。
今天的恒城永昶在住房租赁经营发展的过程中，回归经营的原点和本质，不急功近利、不机会主义，而是与利益相关方携手努力，共同构建更好的住房租赁生态，推进产业链的持续发展。
